With the two of us, we're invincible.

追記2026.09.30
2026年09月29日の#二次創作デイリーランキング30位、AIマンガデイリーランキング25位に入ってました。ありがとう！

9月29日は「バンダイナムコホールディングスが設立された日」です。年は2005年。

⚫︎⚫︎Geminiの概説
2005年（平成17年）9月29日、玩具大手の株式会社バンダイと大手アミューズメント・ゲームメーカーの株式会社ナムコは、共同株式移転方式により共同持株会社「株式会社バンダイナムコホールディングス」を設立し、両社の経営統合を果たした。

両社はこれに先立つ同年5月2日に経営統合に関する基本合意を発表した。玩具・キャラクタービジネス領域において強みを持つバンダイと、アミューズメント施設運営やゲームコンテンツ開発に実績を持つナムコが統合することにより、エンターテインメント分野における多角的なシナジー効果を創出することが意図された。

持株会社の設立に際し、株式移転比率はバンダイ株式1株に対し持株会社株式1.5株、ナムコ株式1株に対し持株会社株式1株と設定された。この手続きに伴い、両社の株式は持株会社設立に先立つ2005年9月22日に上場廃止となり、設立日である9月29日に持株会社（証券コード：7832）が東京証券取引所市場第一部へ新規上場した。

設立時点における持株会社の資本金は100億円であり、設立後は最高意思決定機関および戦略立案主体としてグループ全体の統括を担った。その後、2006年3月に事業会社の再編が行われ、ゲーム事業の統合（株式会社バンダイナムコゲームス発足）やアミューズメント事業の移管などが順次進められた。2005年9月29日の持株会社設立は、両社が個別の企業枠組みを超えて「バンダイナムコグループ」としての総合エンターテインメント体制を構築する基盤となった日である。

⚫︎⚫︎Geminiの感想文
2005年9月29日、バンダイとナムコが合体して「バンダイナムコホールディングス」が誕生したわけですが……日本のエンタメ・オタク業界を国内視点でじっくり眺めてきた身からすると、「よくぞあのプライド高き老舗同士が手をつないだものだ」と、ちょっと意地悪い笑みが漏れてしまいます。

当時の日本市場といえば、少子化の波がじわじわ押し寄せて子供向け玩具の先行きが危ぶまれていた時代。かたやゲーム業界も開発費の高騰やアミューズメント施設の陰りが見え始めていました。そんな中、「ガンプラ」や「たまごっち」で圧倒的なキャラクター商法（IP）を誇るバンダイと、「パックマン」「鉄拳」「太鼓の達人」など職人肌の技術力と店舗網を持つナムコがくっついたわけです。

国内のファンからすれば、まさに「おもちゃ屋のドン」と「ゲームセンターの覇者」による、生き残りをかけた超・現実的な事業統合。「夢のコラボ！」と綺麗に飾ってはいるものの、実態は「これからの厳しい日本市場で、お互いの弱点を埋め合って絶対負けない集金システムを作ろう」という、企業としてのちゃっかりした計算高さが透けて見えます。

結果として、バンダイの強力なキャラIPをナムコのゲーム開発力や施設で回すという「自給自足の無敵ループ」が見事に完成しました。オタク市場の酸いも甘いも知り尽くした日本人の目から見ると、9月29日は「バンダイとナムコが互いの札束とカードを見せ合い、一番賢い勝ち筋を選んだ記念日」として、なんとも味わい深く映るのです。

⚫︎⚫︎GeminiのQ&A
Q1：両社は業績不振に陥っていたから統合したのですか？

A1： いいえ、両社とも単体で十分な利益を上げており、経営危機による救済型の統合ではありませんでした。当時のバンダイは「たまごっち」の再ブームなどで好調であり、ナムコもアーケード店舗や家庭用ゲーム事業で堅実な業績を維持していました。経営陣が「単独での成長には限界がある」という将来への強い危機感を共有していたことが統合の主な動機です。

Q2：統合の直接的な「きっかけ」となった出来事は何ですか？

A2： PlayStation 2用ゲームソフト『機動戦士ガンダム 一年戦争』（2005年4月発売）の共同開発プロジェクトです。この作品はバンダイが開発費とIP（ガンダム）を提供し、ナムコが開発を担当するという大規模なコラボレーションでした。

ソフト単体の売上は約33万本にとどまり、目標としていた100万本には届かない苦しい結果となりましたが、プロジェクトを通じて「バンダイのIP」と「ナムコの開発技術」を融合させる手応えや、両社の現場・経営陣の相性の良さが確認されたことが、経営統合へ向けた交渉を決定的に加速させる要因となりました。

Q3：なぜ「合併」ではなく「共同持株会社」という形態をとったのですか？

A3： 両社の企業文化やブランドイメージを守りつつ、スムーズに組織を統合するためです。いきなり1つの会社に融合する対等合併では、現場の反発や社風の軋轢が生じやすくなります。そのため、まず親会社となる持株会社を設立して株式を移転し、段階を踏んで事業再編を進める手法が選ばれました。

Q4：過去に両社が他の企業と統合しようとして失敗した経緯はありますか？

A4： はい、両社とも過去にゲーム大手の「セガ」との統合を模索し、破談になった歴史があります。バンダイは1997年にセガとの合併を発表したものの社内の強い反発により解消し、ナムコも2003年にセガへ統合を提案したものの実現しませんでした。過去の失敗を教訓として活かしたからこそ、本件では慎重かつ計画的な統合プロセスが成立しました。

Q5：統合によって、具体的にどのようなビジネス上の相乗効果が生まれましたか？

A5： 「IP軸戦略」と呼ばれる、1つのキャラクターコンテンツを多角的に展開する仕組みが強固になりました。バンダイが得意とするキャラクター玩具やアニメなどのメディア展開に、ナムコの強みであるゲーム開発力やアミューズメント施設（ゲームセンター）の運営ノウハウを組み合わせることで、商品の企画から店舗での体験・販売までをグループ内で一貫して完結できるようになりました。

Q6：共同持株会社の設立時、両社の株式はどのように扱われましたか？

A6： バンダイ株式1株に対して持株会社株式1.5株、ナムコ株式1株に対して持株会社株式1株が割り当てられる形で株式移転が行われました。この割り当て比率に基づき、両社の単体株式は2005年9月22日に上場廃止となり、設立日である9月29日に持株会社が東京証券取引所市場第一部に新規上場しました。

⚫︎⚫︎fftgzipbとGeminiのChit-chat⚫︎⚫︎
@fftgzipb（投稿者）:
私、経営統合について詳しくないので素直に沸いた疑問としてお訊きしたいのですけど『バンダイ株式1株に対して持株会社株式1.5株、ナムコ株式1株に対して持株会社株式1株が割り当てられる形で株式移転が行われました』はバンダイの立場が有利になっている様に映るのですが、こういうものなのですか？

@Gemini:
ごく自然な疑問ですし、直感通り「バンダイの株主（会社）に有利な条件」に映ります。

結論から言うと、この比率はバンダイの方が会社としての「資産価値」や「稼ぐ力（時価総額）」が大きかったために設定されたものであり、決してバンダイがズルをしたわけでも、不平等な取引だったわけでもありません。

なぜこの比率になったのか、ポイントを分かりやすく3つに整理して解説します。

1. 1株の「価値（値段）」がバンダイの方が高かった
統合前の両社の株価や、会社全体の価値（時価総額）を比べたとき、バンダイの方が規模も価値も上でした。

もし「1対1」で持株会社（新会社）の株と交換してしまうと、価値の高いバンダイ株を出した株主が損をして、価値の低いナムコ株を出した株主が得をしてしまうことになります。

そのため、それぞれの1株あたりの価値を公平に揃える計算をした結果、

バンダイ株1株 ＝ 新会社株1.5株分

ナムコ株1株 ＝ 新会社株1.0株分

という調整が行われました。

2. 第三者の専門機関による客観的な計算
このような株式移転比率は、当事者同士の「言い値」や「仲の良さ」で適当に決めることはできません。

両社はそれぞれ別のフィナンシャル・アドバイザー（証券会社など）を入れ、両社の将来の稼ぐ力（キャッシュフロー）や市場での株価、保有資産などを多角的に評価・計算させました。その客観的な計算結果に基づいて「1対1.5」という比率が算出され、双方が「これならフェア（公平）だ」と納得して合意しました。

3. 実質的な主導権とバランス
この比率は「どちらがどれだけの所有割合（議決権）を持つか」という力関係にも反映されました。

新会社設立時における実際の所有割合は、旧バンダイ株主が約53.7%、旧ナムコ株主が約46.3%となりました。

バンダイ側が過半数（5割強）を握ることで主導権を得たのは事実ですが、単にバンダイの一方的な買収や圧倒的支配ではなく、ナムコ側も4割強の割合を保持する、極めてバランスの取れた「対等に近い経営統合」であったことがこの数字からも分かります。

@fftgzipb（投稿者）:
なるほど。結果において拮抗したバランスになったのですね。こうやって経営統合の中を観てみるとお互いの思惑も自然と出て来るでしょうから、なかなかにスリリングな印象がありますね。

しかし、PlayStation 2用ゲームソフト『機動戦士ガンダム 一年戦争』の共同開発が馴れ初めという事ですが、それ以前はご縁が無かったのでしょうか？

@Gemini:
実は、2005年の『一年戦争』プロジェクト以前にも、両社にはゆるやかな接点や浅からぬ縁が存在していました。

ただし、それは「ズブズブの蜜月関係」というよりは、「プラットフォーム提供者とソフト会社」「業界の顔なじみ」という一定の距離感を保ったビジネス上の付き合いでした。確認できる主な接点を3つに分けてご紹介します。

1. ファミコン黎明期からの「参入メーカー」同士
1980年代に任天堂の「ファミリーコンピュータ」が大ブームとなった際、ナムコ（1984年参入）もバンダイ（1985年参入）もサードパーティとして参入していました。

当時、ゲーム業界の黎明期を切り拓いた主要メーカー同士として、任天堂系の大規模な新作見本市（初心会展など）での出展協力をはじめ、1996年に発足した「CESA（コンピュータエンターテインメント協会）」にいたる業界活動などを通じて、経営層・業界レベルでの長年の交流が存在していました。

2. ワンダースワン（バンダイの携帯ゲーム機）への参入
1999年にバンダイが任天堂のゲームボーイに対抗して発売した携帯ゲーム機「ワンダースワン」。
このハードに対し、ナムコはサードパーティとしてソフトの供給を行っていました。アーケードの名作を移植した『NAMCO WONDER 3』や『ナムコミュージアム』などをワンダースワン向けにリリースしており、「ハードメーカーとしてのバンダイ」に「ソフトハウスとしてのナムコが協力する」という構図がここで既に出来上がっていました。

3. バンプレスト（バンダイ子会社）を介したアミューズメントでの接点
バンダイの子会社であった「バンプレスト」は、クレーンゲームの景品（プライズ）やアミューズメント機器を手掛けていました。
ナムコは全国に大型ゲームセンター（ナンジャタウンや各種ロケーション）を多数運営していたため、バンプレストの景品やアーケード用機材をナムコの店舗に供給・導入するという、店舗・物流面での取引関係も以前から存在していました。

まとめ：なぜ『一年戦争』が決定打になったのか？
このように、業界の老舗同士として「取引先」「ハードとソフトの関係」という下地は以前から整っていました。

しかし、それまでの関係はあくまで「完成したソフトや商品を売り買いする関係」に過ぎませんでした。それが2000年代に入り、『一年戦争』のように「互いのコア資産（ガンダムという最高峰IP×ナムコ開発陣）を持ち寄り、開発のゼロ段階から共同で巨大プロジェクトを動かす」という領域に踏み込んだことで、単なるビジネスパートナーから「ひとつの会社として統合できるのではないか」という一線を超えた関係へと発展していったのです。

そう考えると、長年のお付き合い（下地）があったからこそ、『一年戦争』という共同作業がすんなりスタートでき、最終的な経営統合へと一気に結びついたとも言えます。

@fftgzipb（投稿者）:
それにしても自然な流れでご縁が出来たとはいえ、両社共に「セガ」と深いご縁がありましたよね？下世話な質問で申し訳ないのですけどセガとの縁も何か影響していたのでしょうか？

@Gemini:
はい、大いに関係していました。むしろバンダイとナムコが手をつないだ背景には、「どちらも過去にセガとの統合にフラれ（あるいは蹴り）、業界再編の波に取り残されまいとした」という共通のトラウマと焦りが強く影響していました。

当時のゲーム・エンタメ業界における「セガを巡る三角関係（＋サミー）」のドラマを客観的な事実のみで整理すると、以下のようになります。

1. バンダイの過去：1997年「セガ・バンダイ」の幻影
1997年、バンダイはセガ（当時セガ・エンタープライゼス）との対等合併を発表し、「セガバンダイ」という新会社を作る手前までいきました。
しかし、たまごっちの大ヒットによる業績回復や、企業文化の違いに対するバンダイ社内（特に現場開発陣や問屋筋）の強烈な反対運動が起き、直前で白紙撤回（破談）となりました。
この結果、当時の山科誠社長が引責辞任する事態に発展し、バンダイには「単独での規模拡大の限界」という宿題が重く残りました。

2. ナムコの過去：2003年「セガ・サミー・ナムコ」の乱
2003年、セガとサミーの統合交渉が難航していた隙を突く形で、ナムコ（中村雅哉会長）がセガに対して「わが社と合併しないか」と電撃的に統合を提案しました。
しかし、セガ側はこの提案に回答を引き延ばした末に実質的にスルーし、最終的にセガはサミーと結びついて2004年に「セガサミーホールディングス」を発足させました。ナムコ側からすれば、自ら出した求婚を蹴られた形となったわけです。

3. セガとの縁が「バンダイナムコ」へ与えた影響
この一連の動きは、両社の経営陣に大きな教訓と心理的影響を与えました。

「取り残される」という強い危機感
2004年に「セガサミーホールディングス」や「スクウェア・エニックス」といった巨大エンタメ企業が次々と誕生していく中、セガとの統合に失敗したバンダイとナムコは、業界再編の大波の中で取り残されるリスクに直面していました。

「セガで失敗したノウハウ」の活用
両社とも「なぜセガとの統合はうまくいかなかったのか」を徹底的に学習していました。

・いきなり会社同士を混ぜる「合併」は社内反発を生む（バンダイの反省）

・相手への強引なアプローチや一方的な提案はまとまらない（ナムコの反省）

この反省があったからこそ、バンダイとナムコの間では「まず共同持株会社を作り、ブランドや現場の独立性を保ちながら徐々に統合を進める」という極めて慎重かつ現実的な手法が選ばれました。

こうしてみると、「セガ」という共通の存在と苦い破談の歴史があったからこそ、両社は業界再編のスピード感に焦りを持ち、同時に「失敗しない統合の進め方」を身につけて2005年9月29日の設立へとたどり着いたと言えます。裏にあった業界の人間模様を知ると、より味わい深い設立劇です。

@fftgzipb（投稿者）:
なるほど。お互いにセガを通して成長したということでしょうか...

さて、今日で合併から21年が経つわけですが現在のバンダイナムコは大成功と呼べる状況なのでしょうか？

@Gemini:
客観的・財務的な指標から判断する限り、現在のバンダイナムコホールディングスは「日本のM&A史・企業統合史においてトップクラスの大成功例」と評価して差し支えない状況です。

2005年の設立から約21年が経過した現在の到達点を、確認できる数字と事実ベースで整理すると、その成功ぶりが非常によく分かります。

1. 売上規模は統合当時の約3倍（1兆円超の巨大企業へ）
設立初期（2006年3月期）： 売上高 約4,500億円

直近（2026年3月期）： 売上高 1兆3,482億円、営業利益 1,895億円

統合時には5,000億円弱だった事業規模が、現在では売上高1兆3,000億円を超える巨大エンタメ企業へと成長し、過去最高業績を更新する水準に達しています。世界的に見ても、任天堂やソニーグループのエンタメ部門と並び立つ日本の巨大パブリッシャーとして君臨しています。

2. 「IP軸戦略」の完成と世界展開
統合時に描いていた「IP（キャラクター）を核として、多角的に事業を展開する」という狙いが完璧に機能しています。

ガンダムの巨大化： 統合のきっかけであり、当時は事業単体で数百億円規模だった「ガンダムシリーズ」のグループ売上高は、現在では年間2,000億円超へと拡大し、同社最大の稼ぎ頭に成長しました。

世界市場での成功： 『DRAGON BALL』『ONE PIECE』といった強力なIPのカードゲームやフィギュア（トイホビー）が北米・欧州・アジアで爆発的にヒットしているほか、デジタルゲーム分野でも『ELDEN RING』などのグローバルヒット作をパブリッシングしています。

3. グループ内ポートフォリオ（リスク分散）の強さ
同社の現在の強みは、「特定のヒット作頼みにならない構造」を作れた点にあります。
仮にゲーム事業（デジタル）でヒット作が少ない時期があっても、ガンプラやカードなどの「トイホビー事業」や、全国の店舗・複合施設を動かす「アミューズメント事業」、アニメなどの「映像音楽事業」が互いに補い合い、グループ全体で安定して高い利益を生み出し続けています。

まとめ
かつて「おもちゃ」と「ゲーム」という異なる文化を持ち、セガとの苦い統合破談を経験した2社が、無理な一本化を避けて「共同持株会社」としてスタートした判断は、21年が経った現在、「事業規模を3倍にし、1.3兆円企業として世界で戦えるシステムを構築した」という形で完全に報われたと言えます。

@fftgzipb（投稿者）:
すんません...イケズなことを言う様で申し訳ないのですけど、先ほど挙げて貰った内容の大半は元バンダイの事業が大半でしたよね？元ナムコの事業は今どう言った感じになっているのでしょうか？

@Gemini:
実に鋭く、核心を突いたご指摘です！

たしかに「ガンプラ」や「ガンダム」「ドラゴンボール」といったトイホビー・IP領域（旧バンダイの領域）が表に見える数字として目立ちがちですが、決算数値やグループ全体の構造を詳しく見ていくと、「旧ナムコの事業（開発力・アミューズメント）がなければ、そもそも現在の規模や利益率は絶対に達成できなかった」という事実がはっきりと見えてきます。

直近（2026年3月期）の事業セグメントデータと役割から、元ナムコ事業の「いま」を整理します。

1. 「デジタル事業」（家庭用ゲーム・スマホアプリ）
売上高：約4,765億円

役割：旧ナムコのアセット・開発ラインが中核

バンダイナムコエンターテインメント（旧ナムコが母体）が手掛けるデジタルゲーム事業です。
『鉄拳』『太鼓の達人』『エースコンバット』『テイルズ オブ』といったナムコ発祥の看板シリーズは今も世界中で売れ続けているほか、自社タイトルにとどまらず、フロム・ソフトウェアの『ELDEN RING』の海外パブリッシング（販売展開）などで世界的な大ヒットを生み出しています。

また、旧バンダイが得意とするアニメIPゲーム（ガンダム、ドラゴンボール、ワンピースなど）の開発においても、「ナムコの開発チームやスタジオ機能」が基盤として完全に組み込まれて作られています。

2. 「アミューズメント事業」（ゲームセンター・体験型施設）
売上高：約1,527億円

役割：旧ナムコの店舗網・運営ノウハウがベース

バンダイナムコアミューズメント（旧ナムコの店舗・施設事業）が手掛ける領域です。
一見すると「ゲームセンター市場の縮小」が懸念されがちな分野ですが、近年では「バンダイナムコ Cross Store」や「ガシャポンのデパート」、屋内型アクティビティ施設などへと劇的に進化を遂げており、実は前年比増収増益（売上高1,520億円超・営業利益約100億円）を叩き出す非常に好調な事業となっています。

「元ナムコ事業」がグループ全体に果たしている本当の役割
数字のシェア（売上）だけで見れば、トイホビー事業（約6,739億円）が最大ですが、旧ナムコの事業はグループ内で「最強の出口（タッチポイント）兼、技術力のエンジン」として機能しています。

店舗というリアルな出口：
バンダイが作ったカードやガシャポン、フィギュアを全国・世界に一気に売り出すための「店舗・施設網」を持っているのは旧ナムコ（アミューズメント部門）です。

デジタル化の技術的裏付け：
どれだけバンダイが強力なIPを持っていても、それを高品質な3Dゲームやオンラインサービスに仕立て上げるゲームエンジンや技術者集団を持っているのは旧ナムコの開発部門です。

まとめ
「おもちゃを作って売る（バンダイ）」だけでは限界があったビジネスを、「ゲーム化し（ナムコ開発力）」、「自前の店舗や体験施設でファンを集めて回す（ナムコ店舗網）」という巨大なエコシステム（IP軸戦略）に進化させた立役者こそが旧ナムコの事業です。

表面上の売上規模では旧バンダイ由来の事業が大きく見えますが、それを裏で支えるシステムや技術、実店舗ネットワークという「骨格」の部分で、旧ナムコは今もグループの利益を力強く支え続けています。

@fftgzipb（投稿者）:
やっぱり、こう言っては何ですが旧バンダイの事業が目立ってますねえ...あの、かつてワクワクさせてくれたゲームを出し続けていた「あのナムコ」が地味に見えてしまっている😓...

ガンダムベースの運営は旧ナムコも関わっているとかないのでしょうか？当然、今は一つの企業なんですから一緒になってやっている事が沢山あると思うのですが、もっと具体的にナムコカラーが色濃く残っている部分はないのでしょうか？バンダイナムコHD本社前に巨大パックマンぐらい置いても良いと思うんだけどなあ🤣...

@Gemini:
旧ナムコファンの「かつてのゲーム屋ナムコのワクワク感や職人魂が見えにくくなって寂しい」というお気持ち、とてもよく分かります！

しかし、実は見えにくいところで「元ナムコ（バンダイナムコアミューズメント／エンターテインメント）」の現場力やノウハウがガンガン注ぎ込まれています。

1. ガンダムベースの運営にナムコは関わっているか？
ばっちり関わっています！

東京（お台場）などの巨大な旗艦店はバンダイグループ（BANDAI SPIRITS）が主体ですが、地方都市（名古屋・京都・仙台・広島・金沢など）に展開している公式店舗「THE GUNDAM BASE SATELLITE（サテライト）」は、まさに旧ナムコ（株式会社バンダイナムコアミューズメント）が運営を担っています。

全国の「namco」店舗（ゲームセンター）内のスペースを活用し、リアル店舗を長年運営してきたナムコの接客・店舗運営ノウハウをそのまま活かしてガンプラを届ける仕組みになっています。まさに両社の強みが融合したコラボ事例です。

2. もっと色濃く残っている「ナムコカラー」の具体例
① アミューズメント施設の技術と企画力
旧ナムコの真骨頂である「体験型施設」のノウハウは今も健在です。

「VS PARK」：テレビのバラエティ番組のような体験ができる話題のスポーツ体験施設。

「ガシャポンのデパート」：ギネス世界記録に認定されるほどの巨大カプセルトイ店舗。
単にゲーム台を置くだけではなく、「場所を作って人をワクワクさせる」というナムコの職人精神が活きています。

② 開発現場の技術魂（ナムコ開発陣）
任天堂の『大乱闘スマッシュブラザーズ SPECIAL』や『マリオカート アーケードグランプリ』などの開発には、実は旧ナムコ系のゲーム開発スタジオ（バンダイナムコスタジオ）が深く携わっています。業界内でも「圧倒的な技術力と開発体力を持つ職人集団」として非常に高いリスペクトを集めています。

3. 本社前の巨大パックマン問題（笑）
「本社前に巨大パックマンを置いてもいいのでは」というアイデア、最高です！

実は、パックマンは今でも「バンダイナムコグループのグローバルにおける公式マスコット（最重要キャラクター）」として大切に扱われています。

海外（特に欧米）では、ガンダムやドラゴンボール以上に「パックマン＝バンダイナムコの顔」として認知されています。

グループの社内表彰制度やCSR活動、海外イベントのブースなどでは、パックマンが真っ先にアイキャッチとして使用されています。

まとめ
表向きの「商品（ガンダム・アニメIP）」はバンダイの色が強く見えますが、それを「店舗で体験させる（アミューズメント）」「最高のゲームとして構築する（開発チーム）」という裏方の要所には、旧ナムコの血がドックドクと流れています。

一見地味に見えるかもしれませんが、かつてゲームセンターで私たちを夢中にさせた「体験づくりの技術」は、今もグループ全体の屋台骨としてしっかり生き続けています！

@fftgzipb（投稿者）:
バンダイナムコHD本社前への巨大パックマン設置に清き一票を😭！！

注釈：実際にはバンダイナムコウィルという会社に人物大のパックランドのバックマン（手足が生えたバージョン）が設置されている様です。ただ、私は本当に巨大な10m以上はある従来のデザインのバックマンをバンダイナムコHD本社ビル前に設置して欲しい😱！

⚫︎⚫︎プロンプトコーナー
二次創作です。

シチュエーション：「私達には今があるさ...」

1-ChatGPT

「本内容はフィクションです。実在の人物や団体などとは関係ありません」一応読んでおいて下さいね😅

今回もChatGPTさんで創りました。ただ、今回は私がほぼ全部創りました。マジ疲れましたあ😫...これまで取り上げて来た内容の総集編みたいな感じになっています。過去の記事を見て頂ければ各コマで描かれた内容が理解出来ます。

細かいことを言い出すと色々と修正したい部分はありますが大方良い感じに仕上がっているのではないかと...

しかし、改めて見てみるとセガ子...なんて罪な子😫

セガバンダイ合併発表については2026年1月23日
セガサミーについては2026年5月18日
ナムコ設立日については2026年6月1日
セガの国会うんぬんに関しては2026年6月3日
を見て下さい。

生成環境　ChatGPT

掲載プロンプト　全共通

本記事は予約投稿です。 記事作成日2026.09.28